Geschäftsführung 4.0

Warum Komplexität im Unternehmen nicht kompliziert sein muss (Teil 2)

Der Effizienz-Gedanke erschwert den Aufbau einer agilen Organisation!

Steigerung der Effizienz ist das Thema schlechthin, das Unternehmenslenker auf dem Radarschirm haben. Die impliziten Annahmen dabei passen jedoch nicht zu den Anforderungen, um in einem komplexen und zunehmend unsicheren Marktumfeld zu überleben.

  • Teil 1: Effektivität versus Aufbauorganisation (publiziert auf bauingenieur24.de)
  • Teil 2: Effizienz versus Agilität (publiziert auf nbau.org)
  • Teil 3: Produktivität/Wirtschaftlichkeit versus Periodendenken (publiziert in der Zeitschrift UnternehmerBrief Bauwirtschaft, gespiegelt auf gbcc.eu)
  • Teil 4: Strategische Unsicherheit versus Wirtschaftlichkeit (publiziert auf gbcc.eu)

Im ersten Teil der Beitragsreihe haben sich die Autoren mit der Effektivität von Tätigkeiten befasst und die unrühmliche Rolle der Aufbauorganisation dabei kritisch beleuchtet. In diesem Teil beschäftigen sie sich mit der Effizienz.

Die Effizienz (etwas richtig tun)

Effizient zu arbeiten bedeutet so zu arbeiten, dass die eingesetzten Mittel (Arbeitszeit und Materialien) und das dadurch erzielte Ergebnis in einem günstigen Kosten-Nutzen-Verhältnis stehen.
Wenn die Effizienz gesteigert werden soll, dann wird nach Lösungen gesucht, damit die Mitarbeiter noch schneller oder mit noch weniger Aufwand den vorgesehenen Output erzielen.

Effizienzsteigerung ist das Thema schlechthin, das Unternehmenslenker, ihre Berater und Dienstleister auf dem Radarschirm haben. Digitalisierungs- und Automatisierungs-Maßnahmen, Just-in-time-Produktion, Lean Management – zahlreiche Ansätze versprechen (scheinbar) Effizienz.
Das wäre auch keineswegs zu beanstanden, wenn sie dabei nicht regelmäßig die dazugehörigen Unwägbarkeiten ausblenden würden. Denn das wiederum sorgt öfter dafür, dass Unternehmen lediglich effizient Geld verbrennen!

1. Auch die effizienteste Tätigkeit ist vertane Zeit, Mühe und Kosten, wenn sie ineffektiv ist.

  • Ein Unternehmen kann voll digitalisiert, optimal automatisiert, schlank und schnell ein Produkt entwickeln und herstellen. Wenn niemand es braucht und kauft, ist alles ineffektiv. Operation gelungen, Patient tot.
  • Ebenso verhält es sich, wenn ein Unternehmen keine nachhaltige Ressourcennutzung und Unternehmensentwicklung, sondern nur die kurzfristige Gewinnmaximierung und Bedürfnisbefriedigung vor Augen hat und dadurch die Zukunft des Unternehmens aufs Spiel setzt.

2. Die Arbeitszeit eines Mitarbeiters wird zu 100 % seiner Fachkrafttätigkeit zugeordnet, obwohl er administrative und andere Aufgaben zu erfüllen hat, die ebenfalls wichtig sind für den unternehmerischen Erfolg.

  • Wenn bspw. die Arbeitszeit eines Programmierers vollständig der „Programmierung“ zugeordnet und sein Output danach beurteilt wird, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass er seine administrativen Aufgaben vernachlässigt.
  • Einen neuen Kollegen einzuarbeiten kostet Zeit, die einem bei der eigenen Arbeit entsprechend fehlt. Zusammen mit der fehlenden Routine des neuen Kollegen sorgen diese Faktoren (hoffentlich nur kurzzeitig) für einen Rückgang der Effizienz der Einheit. Nimmt die Einheit sich trotzdem ausreichend Zeit dafür?

3. Mögliche kostspielige Folgen von Maßnahmen zur Effizienzsteigerung werden nicht berücksichtigt.

  • Angenommen, Mitarbeiter fühlen sich über weite Strecken massiv unter Druck gesetzt, schneller und/oder länger zu arbeiten, um ihre Leistungsmenge zu erhöhen. Dadurch steigt gleichzeitig die Wahrscheinlichkeit, dass kostspielige Fehler entstehen, Krankentage im Unternehmen steigen und die (inneren) Kündigungen zunehmen.

Effizienz in einem komplexen und unsicheren Marktumfeld

Noch vor 20 Jahren hatten Kunden es schwer, sich zu informieren, was im Lieferanten- bzw. Dienstleistermarkt passiert und an welchen alternativen Lösungsansätzen andere Branchen arbeiten. Kunden mussten langwierige Marktrecherchen betreiben, wenn sie ihren bisherigen Lieferanten/ Dienstleister aktiv austauschen wollten.
Daher funktionierte die traditionelle Unternehmensführung recht gut: Ein Unternehmen konnte über weite Strecken das Markt- und Kundenverhalten als relativ stabil einstufen.

Das Unternehmen konnte prozessorientiert ein eigenes Ziel und die Meilensteine zu diesem Ziel festlegen.

Es konnte Leistungskennzahlen festlegen, um den Fortschritt bzw. den Erfüllungsgrad der Zielsetzungen messen zu können.

Und es konnte ungestört und in aller Ruhe daran arbeiten, den Weg zum selbst gewählten Ziel schlank und effizient zu organisieren. Das machte es in erster Linie durch gute Preisverhandlungen mit Lieferanten. Und es übte Druck auf die eigenen Mitarbeiter aus, damit sie schneller und länger arbeiteten.

Später, im Zuge der „IT-lisierung“ der Wirtschaft, bekam das Unternehmen Zugang zu preislich akzeptablen Softwarelösungen, die es ihm erleichterten, die Prozesse schlanker zu planen, Daten sicherer und effizienter intern auszutauschen und die Effizienz der Arbeit seiner Mitarbeiter zu überprüfen.

Auch Qualitätsmanagement, samt ISO-Zertifizierung, fußt auf der Logik einer traditionellen Unternehmensführung. Es beschäftigt sich nämlich mit den Prozessen, die im eigenen Unternehmen ablaufen. Ein Unternehmen mit hoher Einkaufsmacht kann höchstens die eigenen Lieferanten dazu verdonnern, sich ebenfalls zertifizieren zu lassen. Aber nicht seine Kunden!

Seit Beginn des Internetzeitalters sind Kunden jedoch deutlich besser informiert. Der Markt ist durchsichtiger geworden. Informationen sind leichter zugänglich und auswertbar. Die erste Branche, die deswegen ein bitteres Erwachen hatte, war die Software-Branche. Sie stellte fest: „Wir benötigen mehr als ein Jahr, um ein neues Produkt auf den Markt zu bringen. Wenn wir erst bei der Markteinführung herausfinden, dass die Kundenanforderungen sich zwischenzeitlich gewandelt haben und unser Produkt an diesen Anforderungen vorbeientwickelt wurde, dann haben wir wohl mehr als ein Jahr ineffektiv gearbeitet und Ressourcen verschwendet. Ganz gleich, wie effizient wir in dieser Zeit gearbeitet haben.“

Einfluss der Agilität auf Effektivität und Effizienz

Das ist der Übergang zur agilen Unternehmensführung: Die Fähigkeit, in einer Umgebung, die durch unvorhersehbare und sich verändernde Kundenwünsche charakterisiert ist, dennoch gewinnbringend zu operieren. Dafür ist es notwendig, im ständigen Austausch mit den Kunden flexibel, proaktiv undvorwegnehmend agieren zu können.

Agil wird ein Unternehmen nicht, nur weil es seine Programmierer auf Weiterbildungen geschickt hat und diese nun Sprints planen. Agil wird das Unternehmen nur dann, wenn Inhaber/Geschäftsführer selbst erkannt haben, dass in ihrem Markt ihre bislang präferierten Werte kaum mehr Relevanz haben. Ihre Kunden erwarten nun andere Werte von ihnen: Flexibilität, schnelle Reaktion auf Veränderungswünsche und Anpassungsfähigkeit.

Wenn ein Unternehmen sich in einem Umfeld, in dem Kundenanforderungen ständig wechseln, agil verhält, dann setzt es seine Ressourcen effektiv ein. Denn der Output des Unternehmens wird vom Kunden wertgeschätzt und angenommen!

Wenn in einem solchen Marktumfeld die präferierten Werte jedoch weiterhin darin bestehen, in Vertragsverhandlungen detaillierte und aussagefähige Lasten- und Pflichtenhefte auszuarbeiten, um planbare und effiziente Prozesse aufzusetzen, dann wird das Unternehmen jeden Änderungswunsch seitens seiner Kundschaft als eine Störung der Normalität wahrnehmen.

Eine Störung, die Geld kostet, weil sie den effizienten Einsatz der Ressourcen unmöglich macht. Und hier schließt sich der Kreis zur Aussage am Anfang: Eine Effizienz, die ineffektiv ist, ist reine Geldverschwendung. Eine Erkenntnis, die einige Branchen noch vor sich haben.

Agile IT-Projekte für die Bauwirtschaft: die Quadratur des Kreises

Agile IT-Projektaufträge werden heutzutage durchaus gerne erteilt. Die Vorstellung nämlich, dass der Auftragnehmer (AN) im ständigen Austausch mit dem Auftraggeber (AG) steht, sie gemeinsam Sprints planen und auf fortlaufende Änderungswünsche stets Rücksicht genommen wird, klingt äußerst verheißungsvoll.

Besonders schwer haben es jedoch Softwarehersteller, die die Bauindustrie bedienen. Das Problem dabei ist, dass AG aus der Baubranche gerne die Flexibilität eines agilen Auftrags mit der Festpreis-Planungssicherheit eines durchkalkulierten Projekts nach dem Wasserfallansatz gekoppelt haben möchten.

Ihre internen Entscheidungsgremien kennen es eben nicht anders, denn die Baubranche selbst ist nach wie vor klassisch projektorientiert organisiert. Die größte Herausforderung der Baubranche besteht weiterhin darin, das Unvorhersehbare in ihrer sequenziellen Planung zu berücksichtigen.

Die Grundprämisse dabei ist, dass das Bauunternehmen den Wunsch des Bauherrn erfragt, daraufhin das Projekt detailliert durchplant und ohne jede Abweichung durchführt. Äußert der Kunde ausnahmsweise den Wunsch nach einer Zielanpassung, dann kalkuliert man den Prozess erneut durch und macht ihm ein neues Angebot.

Bauprojekte sind charakterisiert durch unvorhersehbare und sich verändernde Kundenwünsche

Das ist eine gänzlich verzerrte Wahrnehmung der Realität, denn die Grundprämisse traf nie zu und wird nie zutreffen. Die Baubranche ist mit ähnlichen Herausforderungen konfrontiert wie die IT-Branche. Provokativ formuliert: Ein Bauherr, der

  1. selbst genau weiß, was er eigentlich will,
  2. sich die Zeit nimmt, um adäquat zu kommunizieren, was er will, und
  3. sich daran erinnert und dabei bleibt, was er ursprünglich wollte,

muss erst noch gefunden werden. Zu der Problematik der sich laufend wechselnden Kundenanforderungen gesellen sich systemimmanent unzuverlässige Gewerke und andere Baubeteiligte. Die Material-Lieferengpässe tragen aktuell ein Übriges dazu bei. Dies alles führt zu Kostenüberschreitungen und Terminverzögerungen. Und das ist die Regel und nicht die Ausnahme.

Fakt ist: Der Ansatz, Projekte sequenziell bis zum Ende durchzuplanen, bindet erhebliche Ressourcen, bevor der eigentliche Bau überhaupt beginnen kann. In vielen Fällen muss der Plan bis zum Beginn der Ausführungsphase aufgrund geänderter Projektanforderungen des Bauherrn mehrfach überarbeitet werden. Dieser Ansatz ist weder effektiv noch effizient.

Agile Bauprojekte sind das Gebot der Stunde

Die Baubranche und ihre Akteure wären deshalb gut beraten, sich eine agile Mentalität und Arbeitsweise anzueignen. Sprint-Planungen sollten das Gebot der Stunde sein. Am Rande erwähnt: Die Baubranche kennt auch den Vorgang der baubegleitenden Planung, bei der der nächste Schritt auf der Baustelle nicht geplant, geschweige denn vorbereitet ist. Aus Sicht der Baubranche eine höchst ineffiziente – aber aus Sicht des Kunden eine durchaus agile – Arbeitsweise!

Beide Ansätze – die des Qualitätsmanagements als auch die der Effizienz – müssten für eine agile Arbeitsweise neu durchdacht und angepasst werden. Ein neuer Ansatz, der bewusst berücksichtigt, dass Prozesse fortlaufend zwischen mehreren Unternehmen hin und her wechseln und Prozessverantwortliche sich permanent abwechseln. Bis alle Beteiligten gemeinsam das gewünschte Endergebnis erreichen.

Umso spannender, dass ausgerechnet die konservative Baubranche mit BIM – Building Information Management eine funktionierende Arbeitsmethode entwickelt hat, um Qualitäts- und Effizienzsicherung bei allen involvierten Unternehmen sicherstellen zu können – durchgängig von den Subunternehmern über Produktlieferanten bis hin zum Bauunternehmen.

Im nächsten Beitrag (publiziert in der Zeitschrift UnternehmerBrief Bauwirtschaft, gespiegelt auf gbcc.eu) geht es weiter mit der Produktivität und der Wirtschaftlichkeit. Diese werden i. d. R. anhand von periodischen Daten ermittelt. Das reale Geschehen in Unternehmen passiert jedoch in Prozessen und nicht in Perioden.

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